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はじめに
表題の記事の感想を記載したいと思います。
尚、引用元は以下です。
引用内容
日本の昔ながらの雇用制度は崩壊し、アメリカ型のジョブ型雇用がついに日本でも始まる。弁護士で国際経営コンサルタントの植田統氏の新著『2040年「仕事とキャリア」年表』からの抜粋で、日本企業が採る従来型のメンバーシップ制度がたどってきた変遷と、その限界について解説する。
● 実は「定年制」は、 強制的な解雇システムだった
日本企業の定年制は、どのようにできあがってきたのでしょうか。
旧日本軍の規定が後の日本企業に大きな影響を与えたと言われています。軍隊では体力が要求されるので、階級ごとに一定年齢を超えると退役させるという仕組みを取っていました。
昭和時代の日本企業でも、体力を必要とする工場労働者が多かったことから、軍隊の定年制を真似するところが増え、退職後の生活を保障するために退職金を支給するという慣行ができあがったのです。
これが、定年制という「強制的な解雇システム」です。
メンバーシップ雇用の下、いったん会社で雇い入れてしまうと、年功で昇進し、年功で給与が上がっていきます。しかし、社員は高齢になれば、知力も体力も衰え始めます。それにもかかわらず、高い給与を取り続けられたら、会社の経営は圧迫されてしまいます。
こうした現実を解消する唯一の手段として定年制が生き残っているのです。
年功序列をやめ、社員の評価を実績主義に変え、パフォーマンスの悪い社員は解雇するようにしていけば、こうした必要はなくなりますが、それは今の日本の会社の制度や慣行から大きくかけ離れています。
年齢による強制解雇システムを温存していかないと、会社はパフォーマンスの下がった高齢社員であふれかえってしまうのです。
● ポスト不足と人件費上昇を どうやって抑え込んだか
日本型メンバーシップ雇用は、1960年代から70年代にかけて完成したものです。しかし、その頃にはすでに高度成長期の組織の急拡大が止まり始めており、中高年男性社員の増加によるポスト不足と人件費の上昇をどのように抑え込むかが、大きな経営課題となっていました。
こうした中高年男性社員の急増を裏から支えてきたのが、高卒、短大卒の女性社員の存在です。彼女たちが、下級の事務員や技術員、現場労働者として採用され、安い賃金で働かされてきたことで、男性社員を上級社員と位置づけ、ポストにつけることが可能となっていたのです。
女性社員には、性別定年制、結婚退職制が設けられ、年功賃金のカーブが立ち上がる前に退職させられるという仕組みが設けられていました。女性社員は、年齢が若い時だけ男性社員の部下として低賃金で働かされることで、年功序列で給与が上がっていく男性社員を支えるという経済的役割をも負わされていたのです。
なお、こうした男女間の定年年齢格差については60年代から、下級審で、公序良俗違反で無効という判決が出始めていました。しかし、最高裁の判例は、81年の日産自動車事件（女性の定年を男性より5歳若く定めた男女別定年制の違憲性が問われた裁判）まで待つことになります。
しかし、70年代、80年代となると、こうした女性社員で増加する中高年社員の人件費負担を支えるという仕組みだけでは持たなくなりました。そこで、日本企業が新たに導入したのが職能資格制度です。
職能資格とは、たとえば主事とか参事という社員としての階級を表すもので、経理課長や営業課長という職務とは異なります。職能とは、職務遂行能力の省略形で、どんな職務に配置されても適応できる能力のことを指しています。
たとえば、管理職資格なら「係長以上の職務を遂行する能力を保有する者」といった具合で、あいまいな概念であり、いかようにでも解釈できるものでした。
企業側の意図としては、一つには、大卒社員の急増でポスト不足に陥っていた状況でしたので、ポストからあぶれた大卒社員に職能資格を付与することで、昇進したように見せかけ、不満を抑えることにありました。
もう一つの裏の意図は、中高年男性社員の増加による人権費の負担にあえいでいた企業が、「能力」というどのようにでも解釈できる基準を導入することで、社員の昇進や昇給を遅くしようとすることにあったのです。
● 非正規社員の増加が 中高年の雇用を支えた
一方で、企業は、ポスト不足を解消するため、系列会社を増やしていきました。70年代から多角化戦略を推し進め、採算性の低い不要な系列会社をたくさん抱えるようになっていったのです。
これらの系列会社は、90年代のバブル崩壊後、かなり整理されましたが、今日でも大企業には、多数存在し続けています。いわゆる天下りのためです。
企業がもう一つ取った中高年男性社員を守るための仕組みは、期間工、準社員と呼ばれた「非正規社員」の雇用の増加でした。
こうした非正規社員は、景気に応じて雇用調整が可能であるので、企業収益を安定させ、中高年男性社員の増え続ける人件費を支える役割を担ったのです。
70年代になると、2度の石油ショックが訪れ、企業は減量経営を迫られたため、この流れに拍車がかかりました。
進学率の増加による大学生の増加にもかかわらず、企業が正社員の採用を絞り始めたために、大学卒の就職難となりました。この結果、大学は序列化されていくようになりました。週刊誌が大学ごとの高校別合格者ランキングを掲載し始めたのもこの頃の話です。
こうして偏差値による大学の序列化が進み、就職人気の高い大手企業は、偏差値の高い一部の大学からしか採用を行なわなくなっていったのです。こうして偏差値による大学の序列化が完成しました。
その後も、企業によっては、役職定年制度を設けたり、専門職制度を導入したりして、懸命に中高年人件費の上昇と中高年社員へのポスト不足と戦ってきました。
● 「成果主義」の導入が 賃金の低下を招いた
そして、90年代から2000年代にかけては、「成果主義」の導入が試みられました。アメリカ型の成果主義の人事評価制度の導入により、人件費をコントロールしようとしたのです。
年功賃金は、できる人もできない人も年齢によって同じ給与を取るという悪平等で、かえってできる社員のモチベーションを下げてしまう制度でした。そこで、社員個人の実績に基づいて評価を行ない、生産性の高いできる人には高い賃金を支払うというお題目が唱えられたのです。
しかし、実際に起こったのは、一人あたり賃金の低下でした。
実績の高い社員が少なかったとも言えますが、はじめから企業の目論見が人件費の削減でしたから、それが実現されただけとも言えます。そして起こったのは、中高年社員のモチベーションの低下でした。
そのうえ、成果主義が強調されすぎた結果、日本企業組織の利点とされてきたチームワークが悪化しました。年功的処遇の下で、同僚と協力してきた社員は、個人の実績を上げるために同僚をライバルと見るようになってしまったのです。
管理職は、プレーイング・マネジャーとなり、自らの目標を与えられるようになったために、部下の育成をおろそかにするようになりました。
企業として、人件費の削減による収益改善には成功したのですが、中高年社員のモチベーションの低下を招き付加価値総額の低迷を断ち切ることはできませんでした。
感想
定年制が「強制的な解雇システム」というのは、新鮮でしたね。
言われてみれば、そのとおり。
また、女性社員が男性社員のポスト維持のために、犠牲になっていた。
その他にも、非正規社員の雇用を増加させた。
そして、さらに大学の偏差値による序列化、成果主義の導入も行った。
その結果、企業として人件費削減には成功したが、
中高年社員のモチベーションの低下を招き、
むしろ、付加価値総額の低迷を招いてしまった。
日本企業の迷走が目立ちますね・・・
以上！
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